前段時間，AC汽車發表了一篇新能源汽車銷售、服務、售后疑慮的文章(造車新勢力的“線下服務煩惱”)，文章中提到幾個現象歸集就是在合，比如燃油車和新能源汽車售后并網，比如與汽車新零售公司在銷售、金融、售后的結合。這些結合其實都是在進行小規模的市場測試，并沒有一個完整的概念和理論去支撐。筆者最近在研究商業模式發展時發現了一個歷史必然規律，特寫此文希望能夠從不同觀點和視角給予尊敬的各方一些思考和啟迪。

在談論本文主題三合之前，筆者想先分享之前十幾年中國乃至世界經濟發展的幾個奇跡，可能很多人對這些案例倒背如流，但是背后的本質和邏輯很多人不太理解。下面單獨對幾個案例進行簡單剖析：

案例一：歐美傳統零售及服務連鎖

傳統行業連鎖的成功取代了個體戶紛亂的競爭，核心是其商業模式創新，商業模式創新的本質是把產品和服務整合，把零碎的生意集中形成規模。為什么連鎖業可以在傳統渠道所向披靡，那是因為其把產供銷結合在一起，通過向整個鏈條植入IT系統提升效率降低成本，形成強大的資金池，把以買賣關系為基礎的生意做到極致。

案例二：阿里巴巴互聯網電子商務

阿里巴巴的成功其實是在傳統連鎖模式上的升級，阿里能成功需要具備兩個核心因素，一是網絡客戶量，二是互聯網技術?；ヂ摼W技術屬于傳統IT系統的升級，世界知名的IT公司有很多，但為什么他們沒能做出阿里？那是因為他們以項目模式為基礎，讓客戶通過各個項目賺錢賺到盆滿缽滿。但是阿里通過整合網商，為網商提供統一的平臺和營銷功能，統一的支付工具，數據分析，整合各個零碎銷售形成規模，在資金池上，不是連鎖單線運營而是無限量的點通過互聯網的面集合形成規模優勢。阿里只是在互聯網銷售渠道進行整合，就助推阿里在世界影響力和收益方面實現雙豐收。

案例三：蘋果公司

蘋果公司的本質是把互聯網與手機硬件完美融合，在精美的外觀下，手機內龐大的軟件功給用戶帶來無盡體驗，從而讓蘋果手機獨樹一幟長時間占領手機中高端市場和移動互聯網流量入口。把手機這個點和互聯網這個面完美結合，是喬布斯思維中最偉大的亮點之一，也就是從來不單點考慮而是多維整合。

以上三個案例都說明，“合”是現代商業幾十年的主旋律，不管是一個行業單線的合，還是網絡平臺的合，抑或軟件和硬件的融合，都可以引領一個時代。

新能源汽車發展至今，單純某個點都存在一大堆問題：售后的充電樁、維修更換電池成本高、盈利低，技術要求高；新車銷售政策、與經銷商合作、技術創新、庫存物流等，都面臨眾多挑戰。

如果站在每個點去深究，去針對每個問題單獨制定一套方案意義不大，因為各個問題并非單獨存在而是互相關聯，各個方案都很龐大，需要大量資金、資源和團隊投入。如果要想徹底解決問題，需要拔高一個維度來看：既然分散不能解決問題，能否用合來解決，這就是筆者想表達的文章主題——三合。

售前售中售后合

4S店是售中和售后的整合，新能源汽車有的銷售和售后合在一起，有的分開運營降低成本。很多人理解的售前售中售后，更多的是商家思維和商業模式設計下的流程分工，往往忽略了用戶，不能根據用戶需求去設計，造成用戶體驗差。下面筆者從用戶思維下的售前售中售后作分享。

售前

很多人認為售前就是做市場調研、宣傳推廣和營銷策劃。筆者認為售前比售中和售后更重要。古有兵馬未動糧草先行，可是現代化企業在售前上卻差強人意。筆者認為售前應該做以下幾個工作：

1、用戶互動和分析

首先明確目標用戶的類型。小米手機的成功有兩點，一是米聊中對用戶分析，二是讓用戶提出對手機的需求，與用戶互動。任何產品都不可能讓所有人滿意并購買，小到手機腕表，大到家電汽車，都先鎖定有共同屬性的群體，了解他們的需求，根據用戶需求設計產品、營銷方案和售后服務的整體計劃。

2、數據

無論銷售線索還是粉絲，最終都體現在數據上。數據的使用能夠在營銷、倉儲、物流等各個方面大幅提升效率降低成本。例如，通過網絡和數據獲取客戶的地理位置，在用戶量達到一定規模去建立實體店和備貨，從而大幅降低成本，避免傳統開店、養店、長時間去庫的尷尬。

3、運營準備

現代商業節奏越來越快，鏈接越來越緊密，運營不單是為了銷售、倉儲物流、售后或互聯網，運營的主要工作是使整個體系運轉正常，各個環節保持通暢。需要搭建一個統一的運營體系，依靠系統監控各個部門和環節。

運營體系是整個公司的主干，所有組織架構、人財物都應該圍繞運營體系去搭建，而不是按照傳統業務部門去搭建組織架構。運營體系包括主干和支流，所有部門業務線都是運營體系的一部分，運營體系不會經常變動，但可以根據戰略規劃進行優化。如果產品有絕對核心力，那么運營體系應該為產品服務；如果產品沒有絕對核心競爭力，運營就變成企業是否成功的關鍵。如果產品有競爭力、運營能力強大，那就是偉大的企業。

4、資源對接

現在是多部門多企業合作共贏的時代，任何企業在售前售中售后都不可能獨立完成所有事情。與合作方和投資方的對接，各種資源的整合也是售前必備功課。

售中

有了售前的基礎，清楚消費者是誰，有什么喜好，運營能力能支撐多大銷量，才能進行售中規劃。

1、用戶體驗

用戶體驗包含用戶看到、聽到、現場體會到的一切體驗，能否給用戶的所有感官一致性直接決定了用戶對品牌、產品的信任和忠誠度。反觀現在的企業，不管是企業文化、品牌打造、產品營銷、門店設計和服務、宣傳推廣，還是線上線下銷售過程，很少有能給用戶一個統一的良好體驗。

2、用戶思維

在營銷過程中，用商家思維思考還是用戶思維思考，差異性很大。思考用戶希望看到什么樣的宣傳海報、店面形象和陳列，進店如何更舒適的享受樂趣，在輕松愉悅的氛圍下完成體驗。

3、解決用戶疑慮

沒有完美的計劃只有更好的計劃，運營過程逐漸解除客戶疑慮，甚至提前杜絕，用戶提出任何疑問都可以快速解決，通過總結客戶疑慮完善體系，提升產品質量，升級功能、產品及服務創新。

4、營銷策略變化

新能源汽車在營銷方面更應該結合互聯網新零售進行銷售變革，通過預售、個性化定制、拼團等多種形式營銷，改變傳統一成不變的促銷活動和汽車金融營銷方式，給各種用戶不同選擇。

售后

真正的售后是為下一次銷售做好鋪墊。新能源汽車售后產業鏈更長，充電樁、車輛維修、簡單保養對施工場地和技師都有新的要求。在售后領域有以下幾點可以做突破式嘗試：

1、售后和新車銷售綁定

很多人認為，新能源汽車售后電池配件費用巨大，與新車銷售結合會增加成本，抬高售價不利于銷售，這確實是現實問題。但反過來想，消費者在購買時就會考慮售后問題，面對消費者對售后成本極高的疑慮，如果解決不了消費者不會放心購買。至于成本過高的問題，有兩個方式可參考，一個是通過金融的方式在買車時平攤到每月，二是與保險公司嘗試在商業險方面創新。

在車輛發生故障，維修成本過高的情況下，消費者可以考慮更換二手車或新車，進行二次消費既降低成本，這樣售后有了穩定的車源，通過車輛翻新或拆解進行成本轉化。

3、與政府合作地產

把充電站、停車場、售后、餐飲休閑等結合起來，例如政府批地聯合或獨立運營，攤薄土地坪效成本，充分利用人員和物業出租收益。

4、與第三方合作

地產商物業公司等在小區和停車場等地聯合投資經營。

5、售后服務技術

售后服務的技術問題可以借鑒醫療領域，對所有技術故障處理方案提供影視化解決資料，隨時供技師查詢，遇到疑難故障遠程指導和在線診斷。

線上線下合

不管是自營還是平臺，線上線下融合是大趨勢，可是目前為止，大部分企業還是停留在銷售和供應鏈層面，下面是新能源汽車線上線下融合的五流合一。

信息流

線上線下信息同步，所有信息統一制作，統一展示，統一傳播，統一搜集反饋，下面分別論述：

1、銷售信息

用戶在線咨詢和到店體驗信息都統一完整，線下銷售顧問能看到用戶在網上的關注點，線上客服也可以看到客戶是否到店，到店銷售顧問記錄。線上線下的銷售信息匯總后可以進行大數據分析，對用戶進行精準營銷。

2、倉儲物流信息

用戶和員工都能夠準確了解庫存信息，產品和配件是否有庫存，多久能到貨，直接在線上預定等。信息統一透明也是未來用戶體驗的基本要素。

3、車輛信息

包括車輛維修檔案、車輛使用數據、車輛故障預警等信息隨時監控，一旦車輛出現故障，附近門店就能收到對應信息，自動生成維修訂單，按照預警內容匹配技師和場地，做好客戶接待準備，配件即時領取和調撥一系列工作在平臺系統上統一完成。

4、會員信息

通過會員人物畫像和基礎信息對用戶進行精準識別，便于后期做精準營銷。

資金流

線上線下所有支付都集中到統一資金池，資金統一后再單獨劃撥。

物流

所有的新車及配件供應，線上線下訂單統一分配，供應鏈統一運輸到達后再分拆配送。比如廣州線上銷售1000單，實體店銷售300單，廠家或者供應商統一發貨到廣州1300單，再分配到各店，由客戶到店自提或者周邊配送，降低物流成本。

數據流

不論是阿里騰訊還是經銷商車廠，數據鏈全是割裂分散的，數據架構不完整。汽車行業包含人和車兩方面數據，一個人又可能有多輛車，所以要想數據真正發揮作用，線上線下數據來源必須統一，數據鏈必須完整，數據鏈必須閉環。

服務流

不管是新車還是售后都涉及服務，服務必須標準化。服務流程的設計要以用戶為核心，網絡接待、實體店體驗、試乘試駕、售后服務都和整個運營體系緊密結合。

前端和后端合

工業品的個性化定制、酒廠開放引用戶參觀旅游、用戶到果園菜地采摘，生產企業自建銷售渠道，都在打破傳統產供銷的格局，融合上下游，后端如果只管生產不配合前端進行個性化營銷很難獨立生存；前端如果只管賣貨，不能整合更多資源形成很好的品質和服務也會沒有競爭力而被淘汰。

互聯網的出現讓信息傳遞速度更快，讓前后端鏈接更緊密，將以前需要很多環節、很多人參與的產業鏈活動扁平化，帶來了整體效率的提升。生產廠商才能有更多機會了解并接觸市場，根據市場需求而不是經銷商需求去調控生產和產品物流，從后端慢慢走向前端。阿里的去中心化也是如此，未來應該是品牌商直面客戶，渠道零售商提供各種服務，滿足市場需求。

很多人會說，這么大的整合不是一般企業能夠做到的，與其費那么大勁去做三合，不如多賣貨賺錢才是硬道理。這話聽得沒錯，可是當初被淘汰的企業也都是這么想的。

還有人說，目前新能源汽車市場占有率比較低，投入這么多去解決三合得不償失，等到市場規模足夠大再去實現三合。筆者認為這個觀點也是錯誤的，所謂船大難調頭，騰訊百度萬達等做電商失敗都不是因為沒錢、沒用戶、沒技術，恰恰是因為公司已經很成熟，在新業務進來時難以打破原有體制。

不管是企業自營還是平臺整合，三合都勢在必行，只是進展快慢而已。一家企業做還是聯合幾家一起做，還是第三方做都可以探討。在完成三合之后，各個行業和細分領域都會只剩極少數企業生存發展，大部分企業將面臨被淘汰或者被整合的命運，進入一個良性循環的市場環境，可能是三五年，可能是七八年，相信這一天一定會到來。