籌資難馬斯克產生興趣

投資一款新產品對投資人來說存在很大風險。在2004年首輪投資中,埃伯哈德與塔潘寧只從家人、朋友、少數投資者手中籌集到資金,沒有大型風投機構領投,除了馬斯克。早在2001年,塔潘寧就曾拖著埃伯哈德去斯坦福大學火星協會聽取PayPal創始人演講,這個人就是馬斯克,他們向馬斯克介紹了自己。2004年時,馬斯克正投資建立SpaceX公司。

2004年3月31日,埃伯哈德給馬斯克發郵件,希望能與其談談投資特斯拉的問題。馬斯克同意后,埃伯哈德與合伙人伊恩·懷特飛赴洛杉磯,他們的會面原定30分鐘,最后卻持續了2個小時。埃伯哈德意識到,馬斯克是第一個與他分享共同電動汽車遠景的人。

2004年4月23日,馬斯克向特斯拉投資750萬美元,并成為董事會主席。特斯拉從此走上快速發展的通道。

從無知中獲得教訓

在與蓮花合作過程中,特斯拉曾因無知而受到教訓。懷特負責協調與蓮花的關系,他第一次訪問蓮花工廠時,有工程師告訴他,重新設計發動機比重新制作車門更容易。對于特斯拉說,似乎最簡單的部分卻成了最復雜的難題。懷特說:“我們原先設想的簡單問題實際上卻并不簡單,我們對建造汽車幾乎一無所知。”

更困難的是,特斯拉正試圖建造一款新車。Elise需要被大量改造,以適應特斯拉的電動動力和電池組。此外,特斯拉原定計劃是收購一家公司,獲得動力技術、發電機技術以及管理系統。但ACPropulsion公司不想被收購,但同意授權試用其技術。直到達成這些協議后,特斯拉開始設計自己的新車。

馬爾科姆·鮑威爾(MalcolmPowell)2004年初與埃伯哈德和懷特會面時,他已經擔任蓮花項目經理15年時間。他對特斯拉的創意表示懷疑,他說:“大多數外行人都不了解設計和開發汽車的復雜性和困難性,即使利用傳統技術,更不用說建造全新高性能電動汽車。塔潘寧與埃伯哈德從沒有建造汽車的經驗,幸好他們也知道這一點。”

鮑威爾回憶稱,特斯拉的旗艦產品Roadster與其他新車完全不同。因為通用、福特以及豐田推出新車時,實際上許多零部件都來自以前的設計。從某種意義上說,他們的汽車并不能稱之為真正的新車。但是Roadster的零部件全部來自汽車制造分散的生態系統,特斯拉有自己的專利技術,這些都是全新的。

2004年秋,英國工業設計師、現代筆記本電腦之父比爾·莫格里奇(BillMoggridge),曾與埃伯哈德探討其新車設計,并最終給出自己的設計,介于經典法拉利的曲線型和現代蘭博基尼的方形之間。此外,埃伯哈德也從其他設計師那里獲得部分設計作品。在2004年圣誕節聚會上,埃伯哈德邀請15名特斯拉對團成員、顧問及其家人,從4款設計中確定最終特斯拉車型樣式。

2006年7月19日,Roadster正式面世,350多名客人出席在圣莫尼卡BarkerHangar舉行的舞會,包括當時的加州州長施瓦辛格。客人們被建議攜帶支票簿,因為現場將有100輛電動汽車以10萬美元價格預售。所有試駕的客人對Roadster贊不絕口,立即改變了對電動汽車的印象。

內部權力之爭

埃伯哈德當天接受了無數采訪,甚至被比作發明家特斯拉。這些活動顯然發揮了作用。在2周時間內,特斯拉售出127輛電動汽車。但是馬斯克似乎感覺自己被忽略了,對自己僅被提及“早期投資者”感到憤怒,他領投特斯拉的A輪和B輪投資,同時領投C輪投資,其在對特斯拉的影響遠非如此。馬斯克認為自己的貢獻應該獲得承認。

埃伯哈德認為特斯拉將從2006年開始交貨Roadster,2007年產量提高到500輛,2008年開始盈利。但是直到2008年2月份,Roadster才開始交貨。2006年10月份,馬斯克將Roadster推上十字路口:要么犧牲6個月的市場領先優勢、要么集中全力打造最好產品。

特斯拉的最初計劃很簡單,特斯拉供應傳動系統部件,蓮花負責建造整體汽車。這種生產方式成本很低,而且摩擦也少。但是這一過程出現“優雅蠕變”,即為了打造更好一點兒的產品,不斷對原計劃進行修訂。特斯拉原定只負責5個組件,但最終卻要負責數百個,問題變得日益復雜。

此外,馬斯克不斷提出各種不滿,導致交貨日期一再拖延,盡管埃伯哈德警告其成本正在增加、交貨時間正被耗盡。最終,當特斯拉財務狀況惡化后,埃伯哈德意識到必須聘請企業軟件管理系統公司SAP幫忙。隨后,他與馬斯克還認為應聘請新的CEO,以便埃伯哈德集中開發新產品。但埃伯哈德受到董事會成員大力支持,要求他留任。可是馬斯克卻認為聘請CEO代替埃伯哈德更好。

史密斯稱:“馬斯克不是CEO,也不是公司總裁。但他出于各種理由對原定計劃進行修改,最終破壞工作流程。這不是最有效的工作方式,相當于向前邁進了3步,卻又退會一步半。”特斯拉員工稱,“門檻”與“席位”成為與馬斯克有關的推遲主因。馬斯克的參與讓工作變得更困難,盡管其改變決策聽起來很有道理,但總是無法及時作出反饋。

2007年2月,馬斯克通過獵頭公司RussellReynolds尋找CEO繼任者。8月份,邁克爾·馬克斯(MichaelMarks)接任特斯拉CEO,埃伯哈德成為“技術總裁”,在其創建的公司被孤立。每個人都知道馬克斯只是過渡CEO,他根本不懂任何電動汽車或行業知識。

馬斯克時代到來

2008年10月份,馬斯克取代澤夫·德羅里(Ze'evDrori)成為特斯拉CEO,并解聘了1/4員工。當時,馬斯克本人向公司投資5500萬美元。當時他表示:“我的桌面上有許多籌碼,這讓我感覺雙手握住方向盤。”

馬斯克被媒體比作“鋼鐵俠”,2010年帶領特斯拉上市,籌資1億美元,股票迅速飆升。2014年10月1日,馬斯克向120萬“追隨者”發文,引發特斯拉新車猜測。10月9日,在洛杉磯,特斯拉公布TeslaD汽車。社交分析公司CrimsonHexagon發現,有關此次時間的推文超過7500條,“ModelDCar”“NewTeslaModelD”以及“ElonMusk”都成為熱門話題。LexisNexis發現,一天之內有377篇與此事件有關的文章發表。

此次活動的全部聚光燈都照射在馬斯克身上,有人形容馬斯克出場時的情景:“就像音樂會,而非產品發布會。”而馬斯克當時的表現,也的確很像明星。

盡管埃伯哈德也受到邀請,并依然持有特拉斯股票,但他本人未到現場。他說:“我不愿過度關注馬斯克。”據說,兩人反目成仇后從未說過話。埃伯哈德沒有透露當天他在做什么,他認為自己第二天早上可以邊喝咖啡邊閱讀與此活動有關的消息。與此同時,馬斯克成為公眾人物。盡管特斯拉ModelXSUV被一再推遲到2015年末交貨,但馬斯克堅持稱TeslaD將可在2月份交貨。

王傳福：拿捏好野心與穩健的比亞迪節奏

比亞迪深圳坪山總部，身著藍色工作服的王傳福在三撥攝影師間穿梭，耐心地做出各種動作，時而站立，時而端坐，時而倚車微笑。

這是2014年王傳福難得的一次公開露面，看上去有些憔悴，現場甚至有記者對他說，“感覺你挺累，雖然你還不到50歲，卻是最近見到的最疲憊的領導者。”

“我還好吧。”王傳福笑了。

自從2003年進入汽車行業，并將新能源汽車作為未來發展方向，王傳福已經在支持與質疑中走過了很長一段路，盡管收獲了巴菲特背書，但幾年間比亞迪賣出的新能源車寥寥無幾。

不過2014年，形勢陡變。隨著政策對新能源汽車支持力度加大，免征購置稅、多級補貼陸續在不少城市實施，新能源汽車銷量在過去10個月獲得大幅增長。根據中國汽車工業協會統計，2014年1-9月中國新能源汽車銷量38163輛，同比增幅達2.8倍。

“春天到了。”王傳福告訴筆者，目前比亞迪雙模電動車“秦”在上海月銷量超過1000臺。而今年上半年，比亞迪新能源汽車銷量已達6748輛，占新能源汽車總銷量的41%。

這意味著什么？王傳福認為，美國1個月電動私家車銷量在1萬臺左右，而今年年底中國將可能在銷量上超過美國，“未來兩三年新能源車銷售將真正爆發，中國成為新能源汽車第一大市場是毫無疑問的。不單是第一，而且沒有第二。”

然而，與新能源汽車從概念走向量產的曙光相比，比亞迪在傳統燃油車領域增長的壓力卻越來越大。一位比亞迪管理人員告訴筆者，2014年比亞迪在傳統車領域下滑幅度將超過20%。

一邊是快速增長，一邊是難以抵御的下滑，比亞迪在新能源車和燃油車之間的市場選擇也越來越明顯。“比亞迪以后將不推出單純的燃油車，而是一款車的電動版、雙模版、燃油版同時做。”

為了應對可能到來的新能源車井噴，比亞迪正在擴大鐵電池生產線，以彌補電池產能的匱乏，同時計劃明后兩年陸續推出“唐”、“漢”、“明”系列雙模車型，并大力推廣與戴姆勒合資的高端電動車品牌——騰勢。

4年前，比亞迪在傳統乘用車方面由于錯誤決策而遭遇挫折。這一次，在新能源汽車破局、自主品牌燃油車頹勢難擋的形勢下，王傳福如何在現實與未來之間，在野心與穩健之間做出選擇并拿捏好節奏？

“一些新生事物就是這樣的，只有第一，沒有第二，要不就第一，要不就第十、就死掉，否則差距就變得很大。”王傳福說。

10月24日，一個拜訪王傳福的代表團由于記錯時間提前一天到達了坪山總部。意外之余，王傳福還是提前結束會議，接待了這個遠道而來的代表團。

王傳福是一個固執的人，他常說的一句話是，“任何問題都要把它干掉”，提出解決方案并不斷反饋。不過，在現實面前，他也并非完全排斥調整。

“我們在傳統車上獲得很大的成績，但可能也打了個盹，犯了一些錯誤，我們現在正糾正這些錯誤，糾正錯誤需要時間和過程，現在我們是戰略調整期。”王傳福告訴本刊。

比亞迪的調整是從4年前開始的，經銷商退網、業績下滑、80萬的銷量目標落空，這都曾經讓王傳福深刻反思。當時，外界對比亞迪的指責之一就是，盡管標榜自己是一家以新能源為核心的汽車企業，但由于地方保護等各種原因，比亞迪新能源車并未在市場上有所突破。

相比之前過于倚重傳統車以積累技術、擴大規模和收入，比亞迪如今發展新能源車的思路已經發生了變化，而且越來越清晰，那就是從過去重視開發私人電動車市場，轉向公共交通電動車。

“目前公共領域的電動車是最迫切的，比如電動公交和電動出租車，我們現在放在非常優先的等級，不遺余力地在做，而且已經獲得了很多訂單。”王傳福認為，中國的公共交通用車，比如大巴和出租車占整個汽車保有量差不多1.7%，但它們的排放占了三分之一，如果能夠把這個1.7%轉換成電動車，那就干掉三分之一的排放，是大活。

在他看來，在中國推廣公共領域的電動車有體制優勢。國外政府沒什么權力，做事一般很慢，印度修條路都要20年，而現在中央已經明確提出支持新能源車，廢除地方保護，很多事情在迅速改善。比亞迪銷售公司副總經理李云飛告訴本刊，2014年比亞迪電動客車K9在全球的銷售額將達到100億元，這是一個非常大的改變。要知道，2013年比亞迪整體汽車業務營收才270億。

除了公交大巴、出租車，比亞迪在公共領域的野心還包括道路客運用車、環衛車、物流車，以及混凝土攪拌車等工程機械，還包括機場、港口、礦山、倉儲的專用車輛，王傳福希望它們都用上比亞迪的電池和電動技術，而這將是一個巨大的市場。“電動叉車我想在未來三到五年要跨百億，僅僅是叉車做到一百個億，這就是未來比亞迪的戰略。作為企業家來說，規則要抓住，機會更要抓住。”

相比電動公用車，比亞迪在私人電動車方面竭力推廣的是雙模混合動力車，既可以用油，又可以用電。他表示，公共領域政府可以買單，但是私家車市場說了算，必須研究個體的需求，尤其是中國家庭主要購置第一部車的現狀下，插電式雙模電動車會占到70%，而純電動車只占30%。

王傳福堅信雙模的理由是，充電站的建設要如同加油站那樣普及，至少需要20年或30年。在充電站有限的條件下，購車者又必須兼顧長短途需求，雙模就成為最合理的選擇。相對于特斯拉大規模建充電站，王傳福明確表示，比亞迪很多地方建充電站是被迫的，戰略上一定要聚焦，不會把戰線搞太長，因此不會大規模去投資充電網絡。

過去比亞迪做電動車勢單力孤，現在王傳福試圖拉上更多的同盟者推廣插電式混動，廣汽、上汽、長安、大眾、奔馳、寶馬都被他認為是插電式混動的同盟者，而不是競爭者。在他看來，插電式混動已經成為新能源汽車的主流趨勢，盡管行業與市場上不乏不同的聲音。

能夠支撐這種判斷的是雙模混合動力車“秦”在上海等地的熱銷。據了解，在上海新能源汽車的總體銷售中，比亞迪占據了50%以上的份額，“秦”一直處于供不應求的狀態。當然，這與上海市對新能源車的高補貼不無關系。定價在20萬左右的“秦”，經過上海市兩級補貼，以及閔行等各區的三級補貼后，實際價格只有12萬元，上海又免了牌照費8萬，這樣就等于一共省了16萬元買了一臺新能源車，這是導致其供不應求的重要原因。

這直接引出的一個問題是，如果新能源補貼呈下降趨勢，比亞迪的新能源車型是否能保持市場競爭力？王傳福的觀點是，補貼一定會逐漸下降，但隨著銷量的增長，新能源車的成本也在不斷下降，如果年銷量達到10萬輛，成本、技術和政策都不會再是問題。未來，新能源車在成本方面與燃油車不會有差異。

一面推廣公共電動車，一面推廣雙模混動車，未來比亞迪在新能源車方面的銷量和收入將逐漸占據主導，傳統燃油車在比亞迪承擔的角色會越來越弱化。經過這些年的起伏，王傳福已經看得很清楚，要在傳統車上有所作為和超越很難。

“當下自主品牌的困境，說到底是因為超競爭環境，對手們價格不斷往下壓，跨國公司把最精銳的特種調到中國來，競爭異常激烈。”王傳福說，但實際上最近三年自主品牌的進步比過去十年的進步都要大得多，無論安全、品質還是技術都不一樣了，但老百姓心中的印象還是五六年前。

比亞迪的另一個尷尬是，盡管經過許多年發展，外界依舊將其看作一家汽車、電池或者IT配件生產企業。但王傳福的野心更大，“太陽能、儲能和電動車構成了比亞迪三大夢想。”他說。

比亞迪多年前就進入了光伏產業，但由于光伏行業波動較大，比亞迪一直沒有實現突破性發展，甚至屢有虧損。與王傳福交流，幾乎可以感覺到，他內心將比亞迪更看作是一家能源企業，電池、光伏和儲能核心都是能源的利用與存儲，而汽車等產品不過是外化的存在。

其發展儲能的邏輯是，光伏是人類能源的一個終極解決方式，但光伏面臨一個問題，就是能量不連續，晚上沒有太陽，這就需要儲能設備。

“我們可以把電池儲能做成分布式的，把汽車當成儲能設備，那家家戶戶都可以儲能。”王傳福表示，比亞迪在開發電動車的時候，已經為儲能留下戰略上的規劃，即用交流電來充電，可以直接與電網對接。

他算了一筆賬，私家車一天只跑兩個小時，而電網無所不在，一部比亞迪E6，連接電網就可以儲能，一次裝60度電，晚上的電3毛錢一度，白天高峰的時候9毛錢一度，那車主就可以給車發一個指令，價格高的時候賣電，價格低的時候買進，就像炒股，晚上進60多度電，3毛錢一度，白天9點11點出貨，9毛錢一度。“一度電你要賺6毛錢，一輛車60度電，那也是30塊錢，你賺誰的錢？賺國家的錢，但國家更開心，你給他移峰填谷，國家謝謝你！”王傳福說得頗有些興奮。

這種理想的模式聽著很興奮，距離實現卻還有很長的路，不僅需要電網的配合，更需要停車場、車主等各方的協調。王傳福也承認，現在無法做到這一點，只是一個理論上的測算。

看上去，王傳福仍然是個布道者。過去4年，比亞迪在努力反思、改變，但王傳福與生俱來的性格仍然深深地影響著這家企業。比如，比亞迪的人才主要靠內部培養，很少挖人，員工被挖走后也不允許再次入職，很多中層和員工都是大學畢業就加入比亞迪的王傳福的“粉絲”。

另一方面，雖然4年前比亞迪在垂直整合所導致的品質和質量方面吃過虧，但至今沒有影響王傳福對垂直整合的熱愛。在采訪現場，他仍然滔滔不絕講述著垂直整合的好處。在他看來，行業風平浪靜的時候，推動行業的前進實際上是管理和效率，這就需要專業化分工。當行業迎來變革，垂直整合成為必須，只有掌握各個環節的關鍵技術才能形成突破。

外部環境變了，新能源汽車迎來爆發式增長，比亞迪在內部如何應對和改變，是許多人的疑問。但至少從王傳福的回答看，比亞迪仍然堅持著過往的經驗。相比于特斯拉既是新能源概念，又結合互聯網概念，王傳福似乎更傾向于新能源本身，而未對互聯網投入太多熱情。

“互聯網在汽車行業，我想從制造層面沒什么關系，流通領域可能會有變革，包括一些大數據的應用和商業模式的創新。”王傳福說，未來比亞迪還會有一些更新的戰略，但會穩打穩扎，一個一個鞏固，然后再進入下一輪。